2022企业的一次集体考“链”一方面，进入后疫情，除饮食、保健、医疗等强刚需品类之外，其他品类的消费需求或多或少仍处于疲软阶段；
这一年，有的企业因为下游需求萎缩，被踢出了供应链；这一年，新能源车企因为零部件的断供，导致整车一度停滞；这一年，生鲜供应链龙头每日优鲜因为资金链断裂，渐成明日黄花……
但，事物皆有两面性。市场环境的巨变，自然也倒逼企业们在产品、服务，甚至是战略层面做出一系列适应性调整。特别是，在这个过程中所孕育出来的“特案特行”的勇气和能量，不仅及时解决了当下问题，同时也赢得了用户的肯定和尊敬，京东便是其中的典型代表。
作为《财富》“2022年最受赞赏的中国公司榜单”的TOP3，京东是如何通过了这一年的压力测试，通过数智化社会供应链来实现“以实助实”？
2022年的最后几天，援京的京东快递小哥开始陆续离开，临走前，他们有的去吃了一顿涮羊肉，有的去看了升国旗。“希望下次再来不是支援，而是有机会过来玩。”一位小哥朴实地说。
作为供应链条当中最接近终端消费者的服务者，快递小哥们用自己的努力去缓解时有发生的“一物难求”。而透过他们的服务，人们也愈发深刻地意识到供应链对于人们今天生活的重要价值。
由于供应链当中的每一个环节都是衔接作用的，因此，原材料储备难、劳动生产人手缺失、生产设备运转受限，以及在货品调拨配送上可能出现的种种不确定性，都会直接影响到消费者的体验。
今年4月AG真人平台官方，小鹏汽车创始人何小鹏、消费者业务CEO余承东等企业家发微博称，如果上海和周边的供应链企业无法找到动态复工复产的方式，未来，国内科技／工业等产业（尤其是汽车产业）都将受到极大影响。
事实证明这种推测并非危言耸听，一个企业的供应链只要部分失效，那大多会“牵一发而动全身”，蔚来汽车就因零部件的断供而导致整车生产出现暂停，也在经历短暂复工后再次遭遇“二度停产”。
在全球供应链体系因突发危机而受到空前挑战时，越来越多企业开始将供应链战略的重点拨放至“弹性”这一档，即当供应链出现部分失效时，仍能保持基本的连续供应且快速恢复到正常供应状态。
在增强供应链“弹性”的策略中，基于地方管理特色和外部环境灵活调整供应链服务模式，成为首当其冲的重要一环，这种能力也在国内保供工作上发挥出了巨大能效，其中最具代表性的就是京东设计出的“上海模式”“酒仙桥模式”等。
在“上海模式”下，京东将当地订单分配至华中、华南、西南等其他物流园区，同时在武汉、广州、成都等仓群完成上海订单的拣货、包装；然后利用干线＋本地“接力”方式将货品运送至上海，并从全国各地增派5000多名分拣员和快递员完成最后的配送。
“酒仙桥模式”则更多是与当地管理部门形成协同。当时，北京的防疫政策规划已精细到了街道，如何解决外卖、快递进入社区等具体保供方案几乎已经成形，但这也需要电商等有能力提供运力的互联网企业进行协助。
为了全力支持地方政府的保供，京东派出了服务小组，及时将快递配送至每一个用户的家门口，打通履约服务的“最后100米”，甚至在完成交付后帮助他们丢弃生活垃圾，或是在某些时刻主动承担起跑腿的责任。
2022年末，北京地区医药订单大量增加，从12月14日下午开始，京东从全国调集的近2000名快递小哥，定向增援北京市内的快递配送等工作，积压件问题很快得到化解。
京东健康也通过捐赠保障药品及防疫物资供应、上线在线问诊专区及发热门诊、提供用药指导服务、向社会各界开放合作等形式参与保供。
从其“因地制宜”的能力也可以看出，在京东的定义当中，供应链并不只是运输，触达终端的履约也不只是交付。这或许也是越来越多人更愿意选择京东的原因。
一方面自然是平台的商品品类丰富，可以充分满足不同人群的商品需求；另一方面则是其供应链的高效，对于京东而言，物流并不是一颗药、一袋菜、一包纸巾的交付，而是将这种能帮尽帮的“温度”随着物品传递给用户。
事物总是有两面性的。某种程度上，疫情使得越来越多企业开始将提高供应链的弹性作为第一优先级，去“从不确定性寻找一些确定性”。
这也是京东CEO徐雷说过的：供应链，最重要的是“链”，一定要保证“链”上各环节的稳定性和可靠性，这样才能保证供应的及时性、准确性。
事实上，企业在经营过程中早已深知，一旦供应链出现问题，由此引发的业务中断、交付延期都会造成不可计量的损失。他们需要评估和预防这些风险，最有效之法就是借助数智化工具对供应链的整体水平进行持续的监督和改善。
早上7点，24000多平方米仓内空无一人。在机器彻夜运作的轰鸣声中，一站式监控大屏上回放着前一日的现场作业情况。高24米的堆垛机立于中央仓内，环形的穿梭车将其密织成了一张有条不紊的网，地狼搬运在其中准确地取货、拆零、送货……
这不是哪个科幻的场景，而是飞鹤在哈尔滨中央仓的日常。2022年6月，飞鹤乳业位于哈尔滨智能化产业园的智能仓储项目正式交付，标志着飞鹤现代化全国中央物流配送中心正式投入使用，该物流中心由飞鹤乳业与京东物流联合打造。
在灵活调整供应链服务模式配合政府保供服务之外，京东的商业价值也开始体现在“产业侧和消费侧的链接上”。
2022年，京东加大了对供应链和产业链上的投入力度，以期通过全面开放基础设施、技术、产品、经验等能力，助力实体经济降本增效。例如，飞鹤物流中心启用后，依托先进的仓储管理系统与控制系统，作业效率提高40％，成本降低25％。
在传统供应链体系中，线（核心企业）＋N（链属企业，多为中小微商家）”组合中“1”的手中，这势必会导致除了“1”和少数几家规模较大的链属企业之外，其他大多数商家的复杂诉求很难被完全照顾到。
产业供应链的复杂性，对提供相关服务的企业提出了更高的要求，产业商家、特别是各地产业带商家的集中度较高，具有较强源头货源的集群优势；但短板也是明显的，商家规模小、形态分散，且以白牌为主，缺乏强有力的品牌价值。
随着市场竞争的升级，单一比拼“价格”的打法，势必会导致一众商家的利润空间不断被挤压。对于不同产业的链属企业而言，当下最为普遍的诉求是：基于线下已有销售网络，向线上要“增量”，借助全渠道之力撬动更大的销量和品牌溢价。
在这种认知下，京东在2020年便确认了“以供应链为基础的技术与服务企业”的新定位，此后更是逐年加大了对产业端商家的扶植力度。
今年9月，京东举办了首届农特产购物节，累计发放10亿“助农券”，上线万款高质量农特产，覆盖全国2000多个农特产地及产业带；截至今年8月末，京东超市开设特产馆1300个、产业带自营店铺12个。在推动产品销量大幅提升的同时，带动品牌知名度的打响。
一头保用户，一头护商家，京东对供应链的理解已进化到“有责任的供应链”，从商业价值、产业价值，进一步延伸到社会价值。在传统产业数智化转型升级的需求下，京东持续用技术连接和优化社会生产、流通、消费、服务等各个环节。
从田间、工厂到繁华城市，这是一场有关保鲜、保时、保质的赛跑：一边关乎产品商品化的“惊险一跃”，一边关系着城市生活的有序供给；这也是一场价值创造的“接力”：一头连着品牌、商家和农民的增收希望，一头还连着民生质量保障。
当然，服务能力只是一家企业的外在表象，背后的本质则是这家企业价值观的体现：于合作伙伴，是否以他们的利益为先；于用户／消费者，是否想他们之所想、急他们之所急；于社会层面，是否愿意且有能力将这种“速度”和“温度”传递下去。
特别是，今天的供应链已远不止“运输”这一个维度，而是要深入到产业、企业管理层面，肩负起达成供、需两端需求的捕捉和连接，既需要对商家和用户的细致洞察，还要借助科技和人工的力量，实现供应链的快速流转。
这对于连接两端的平台企业来说，更像是一项系统工程，以像素级水准在流量分发模式、上下游对接上进行持续打磨和改进。“以实助实”，这或许就是京东提出做新型实业企业背后真正的内涵。
站在社会物质供给层面来看，以前商家比拼的维度是商品“有无”的问题，但在所有商品几乎都实现了“饱和式供应”的今天，商家比拼的维度已跃迁至“好和更好”“差异化产品和服务”这一层面。
这也给所有的零售企业提出了更高的要求。这种要求不仅只是落在供应链层面，京东还通过调整流量规则、营销等手段，将中主体企业的商业价值不断向上下游传递。
在流量规则方面，针对因疫情造成的发货延迟，京东的商家无需特别报备即可获得免责处理，在平台运营端阶段性暂停闪电退款、超时自动退款等功能，最大限度降低不可抗因素给商家带来的资金损失。
在营销福利方面，对于部分类目的新手商家，京东首年采取“降三费（平台使用费、技术服务费和保证金）”政策，通过专场活动、免费直播带货、提供优质资源位等方式，为商家网络更多销售机会。京东科技向涉疫地区的中小微企业提供延期还款、减免息费等优惠政策。
在供应链服务方面，京东物流打通了全国运营的约1400个仓库及超过1700个云仓资源，通过全面的仓配网络布局，实现多地分仓灵活发货，在保证消费端收货体验的同时，尽可能减轻品牌及商家的经营压力。
尽管像欧菲光、歌尔股份等精密电子仪器生产厂商在过去数年里，享受了“果链”的高增长，从一家普通民营企业一跃成长为知名上市公司，但终究是一个“打工人”的角色，一旦产业链主有变动，便被踢出了产业链条。
而京东则更愿意成为合作商户们的基石型“伙伴”，以京东云为技术底层，向他们整合输出科技供应链、金融科技、数智升级等服务方案，无论逆境、还是顺境，在帮助他们渡过难关的同时，为他们保存寻找希望的勇气和信心。
吉姆·柯林斯曾说过，“没有单一的决定性行动，没有宏大的计划，没有一招致胜的创新，没有单独的幸运突破，也没有什么奇迹时刻。相反，这个过程就像持续地推动一个巨大而沉重的飞轮，让它一圈接着一圈旋转，不断增加动能，直至达到突破点，甚至超越。”
2022，京东没有掉“链”子。站在“飞轮”之上，新型实体企业京东正在用“以实助实”的方式，坚守自己的商业信仰。（完）
